产值是什么意思（万元产值是什么意思）

作者：王汝平

市场目标的制定对于企业来说具有两面性。

一是可以在走向愿景的征途中不断扩大知名度，提升影响力，促进市场占有率节节高升。

另一方面，可能因过度的市场营销和冒进的目标，导致产品品质与服务跟不上，与其内部严重不匹配，终究会使企业成为难以驾驭的脱缰野马。

产值目标是企业针对未来某一发展阶段所进行的产值规划。

产值目标的制定通常从两个方面去着手，一是基于市场需求和企业产值能力所进行的综合预判；二是结合行业趋势，基于技术创新和商业模式创新而进行的产值预判。

产值目标是企业根据内部情况和外部环境而设定的生产计划与销售计划。我们将以产值目标与市场变化的关系为逻辑，用1.0逻辑，2.0逻辑和3.0逻辑来进行探讨。

首先，我们来看1.0逻辑。在经营活动以生产为主的时候，企业的生产规模往往是以产定销，先根据自身产能确定生产指标，然后再根据生产的情况编制销售计划，我们在此称之为产值目标的1.0逻辑。

比如美国早期市场上一路畅销20年的黑色汽车；日本60年代盛行的三大白色神器：冰箱、洗衣机、电饭煲；中国70年代必备的结婚三大件：自行车、手表、缝纫机。

这时期的企业尽管很小，开展市场营销推广也能取得不俗的市场份额。最具代表性的福特T型车，连续畅销20年，销量达到了1500多万辆，造就了世界第一畅销车的神话。

它最大的好处是体现了规模经济和协同效应。通过降低成本，实现规模效益，增加经济效益。不足的是产品不具多样性和个性化。但在今天这种模式已不能满足消费者日益增长的个性化需求了。

我们再来看一下2.0逻辑。随着以产定销的难以为继，以个性化需求为特点的、以销定产的模式已被业界广泛接受并大力实践，许多企业致力于使大规模制造变成大规模定制。

比如服装行业的太平鸟，在疲软的市场中脱颖而出，相对多数同行的严重亏损，它却在2017年实现营业收入71.42亿元，同比增长12.99%；实现净利润为4.56亿元，同比增长6.72%。之所以能取得这样的成绩，与太平鸟采取以销定产的模式是分不开的。

太平鸟的TOC管理模式,也就是企业根据销售情况来制定生产计划。太平鸟规定：加盟商的订货比例只占70%-80%，其余的产品通过销售数据来进行补单。

一方面，通过每周两次的产销协调会确定加盟商的补单单品，根据TOC分析结果把货分到各个加盟商门店。

另一方面是打通供应链信息，实现门店动态：在供应商与加盟商之间的互动互通，加快加盟商之间货品的快速流通，以此实现供应链对加盟店需求的快速响应。

同样的改变还发生在颇具挑战的出版领域，印多了，变成库存，印少了，满足不了市场需求。这一直是出版业面临的大难题。

在信息爆炸的互联网时代，三高问题：高库存、高退货、高报废，更是成为拖垮出版企业的直接引线。在这种情况下，按需出版便是出版行业努力探索的发展方向。

现在也有许多企业在柳暗花明迎来了又一春。

比如时代出版传媒通过建设“时光流影”社交平台，以时光书架一键出书等方式，实现个性化的社交出版。

凤凰出版传媒专门成立了江苏凤凰新华印务有限公司，通过大数据的存储处理技术，金钱资源的管理，打造POD按需印刷连线，建设CCPP大型智慧云印刷平台等多种业务模式，尝试按需印刷。

中信出版社通过基于大数据的专业出版经营模式，创新示范项目以提高效率，降低库存。

这些出版企业都在积极尝试多种以销定产的方式，以便为消费者提供更好的个性化服务，实现预期的市场目标。

现实中，许多企业很难实现真正的以销定产，他们的产值目标通常是基于市场的预测而制定。市场预测的准确性成为影响产值目标制定的关键。

我们如何进行产值目标的市场预测呢？通常情况下，我们可以参照以下的操作流程。

首先确定预测的范围和目标，把握整个预测工作的重心及要达到什么要求，解决什么问题；预测的对象是谁？预测的时间范围是多长？

其次，梳理和整理数据资料、研判资料的有效性，真实性，并根据资料绘制历史曲线或计算其长期趋势，以把握数据变换一般特性。然后选择预测方法进行进一步预测分析。

常用的预测方法有德菲尔法、时间序列法、相关分析回归分析等。

最后，对预测结果加以分析和修订，去除不符合实际情况和理解误差带来的因素。

需要我们引起足够重视的是，大数据的使用可以帮助其极大提高市场预测的精准度。

比如天猫在2017年五月宣布进行品牌升级，将“上天猫就够了”升级为“理想生活上天猫”。升级的背后是满足当下的购买需求，到定义未来消费及商业趋势的质变。

天猫每年都会利用大数据发布消费趋势的关键词，比如2017是“乐活律动、独乐自在、人事自由、无微不至，玩物励志”五大趋势词，商家们利用天猫及时有效的未来趋势引导可以更为迅速科学地制定产值目标，并根据即时更新的销售数据和基于数据的市场预判进行生产管理的调整。

据报道，目前天猫依靠C2B反向定制，已成功开启了扫地机，洗碗机，美容仪等产品的销售新模式，可见大数据的应用，将传统的，以企业为主体的市场预判模式转向了以消费者为导向的预判模式。即B2C模式向C2B模式的转变，预判趋势向兑现趋势的转变。

我们再说说3.0逻辑。在大多数企业深耕于2.0逻辑中时，也有部分企业打破了2.0逻辑的排名，从产业链出发，利用颠覆式的技术创新和商业模式创新重构了商业系统。

早期的苹果颠覆了手机行业，阿里巴巴颠覆了传统教育模式，滴滴颠覆了打车行业，他们由此开启挖掘以潜需求为导向的3.0逻辑。

在2.0逻辑中，主要的思维模式是工业时代特色的延续，可预测的线性思维在3.0逻辑中转变成了非连续、不可预测的非线性思维。

在2.0逻辑中，企业的运行效率、经营产值目标是线性增长或加快速度之后的指数型增长。增长的曲线基本是平滑的、有规律可循的。

在3.0逻辑中，企业的运行，运营效率，经营产值目标是有断点的、是跳跃性的。所对应的曲线就像市场震荡中的股票日，鲜有规律，难以预测。

在2.0逻辑中，我们通常是基于过去，站在现在规划未来；在3.0逻辑中，我们是突破曾经，站在未来规划现在。

在大数据、大协同、大智能等要素碰撞在一起的数字化时代充满了动荡性，不确定性，复杂性和模糊性。

在坚持使命价值观不易的情况下，需要经营逻辑的变易，需要战略逻辑的简易，否则极有可能被时代所抛弃。

看到产值目标有着巨大牵引力的同时，我们也要平衡好理想与现实之间的关系，产值目标的合理制定，只要达成市场目标的开端，能否最终完成既定的市场目标和预期中的突破目标呢？

关键还在于组织上下对目标的执行情况。我们自上而下分解目标时，需要在达成目标的关键结果上与责任人达成一致，也需要重视关键结果的难度和潜力，激发两者之间的平衡。

一方面既要让分解的子目标具有挑战性，以激发组织更大的潜力；另一方面也要让目标不至于高不可攀，从而影响组织的士气。

本文有关经营罗盘分享文章均摘自《经营罗盘》手稿（著作者：王汝平，大道立行首席管理咨询专家）。